有个旅游集团因为下面投资出了严重亏损的项目，作为大股东把集团所有员工的编制和工资总额都给管住了，没股东点头绝对不让招人。结果就是因为编制被死死卡死，基层干活的人跑得比管事儿的人还快，导致干活的人和管事的人的比例失衡得厉害。再加上现在大家对景区服务要求越来越高，基层缺人缺得厉害，服务质量掉了一大截，管理层人数又过多，搞得大家心情都不好。在这种情况下，集团希望通过严格的定岗定编，把总部和各个子公司所有的岗位都科学地定下来，为以后的组织优化打个好基础。 中天华溥这次项目的思路是先拿环保客运公司的司机岗位开刀。我们收集了他们近十年每个月运送游客的数量、司机每个月出勤情况和每个人每个月工作了多长时间这些数据。结合客运行业的规矩和行业标杆情况，算好了2025年景区游客会有多少人，就在这个基础上给司机精准地定了编制。在司机编制定下来后，我们又去给那些辅助的安全岗、调度岗和机修岗做了第二步定编，接着就是给管理人员定。 把环保客运公司做完后，项目组接着按这种方法给集团其他子公司也都定了岗定编。最后根据集团是怎么管的、重点在哪个线上，又给集团总部也定了下来。这次涉及的行业可不少，有运输的、做营销的、景区的、酒店的还有旅行社等。 经过这次项目的努力，集团取得了不少成果。首先给每个行业都找到了科学定编的方法；接着给部分基层干活的人适当加了编制；再者大幅度减少了管理人员的比例；最后还给股东和董事会在管钱管人的时候提供了科学的依据。 这次成功的经验主要有这几点：一是用了很科学的办法，从最底层的岗位往上一级一级定下来；二是很注重基层干活的人压力有多大，把正式工、临时工还有管理人员去帮忙顶班这些情况都考虑进去了；三是收集了十年的详细数据来平滑计算出未来需要多少人；四是因为公司以前的项目亏大了所以老板特别支持这个工作；五是没有只盯着基层岗位减人砍编制。 以前很多国企搞不定定编往往是因为一把刀砍向了基层生产岗而不是管理层。这次我们彻底解决了这个问题：基层适当加人提高了服务质量；管理层大幅度减人提高了效率。