大家好，今天我来给大家讲讲TCL当年那场惊心动魄的危机怎么化解的。2004年的时候，TCL真的是凭着一股子“蛇吞象”的劲儿，买下了汤姆逊彩电和阿尔卡特手机这两家跨国公司，原本想着这能给他们的全球化战略打下坚实的基础，结果没想到把自己逼到了悬崖边上。到了2005年、2006年，连续两年的巨额亏损不仅把他们二十年来攒下的家底掏空了，更是差点把企业给彻底葬送。 那时候在深圳TCL大厦的会议室里，高管们每天都讨论到深夜；在公司内部的BBS论坛上，员工们都对未来充满了疑虑；在资本市场上，投资者更是把信心给抛到了九霄云外。作为经历过那个时候的人，我对那种压抑的氛围至今记忆犹新，就像是整个组织都迷失了方向。 不过转机就在2006年5月来了，那次战略研讨会成了关键转折点。李东生董事长把二十多个核心高管召集到一起，大家发现自己就像“盲人摸象”一样，每个人都只看到了问题的一个方面。正和岛迈向千亿进化塾首席导师、深圳明微管理咨询创始人薄连明在他的《千亿密码》里分析得特别透彻。 会议已经开了整整六个小时了，但讨论还在不断发散。作为管理团队的一员，我觉得光靠传统的分析办法根本找不到病根。于是我提出用全景管理钻石模型来给企业做个全面的诊断。李东生董事长当场拍板让我来主导这项工作。 我们首先从政治基因组入手评估了一下。给高管团队打分后发现，治理结构还算不错（8分），股东和管理层的关系也挺顺当（9分），但在母子公司怎么管控这一块（4分）还有长期激励机制上（4分）却差得远。特别是2004年整体上市之后，原有的股权激励机制断掉了，新来的职业经理人心里没底，觉得跟公司没啥长久的瓜葛。 经济基因组的结果同样让人心里发凉。国际化战略本身挺受好评的（8分），商业模式也还算清楚（7分），但战略信息怎么传下去（5分）、战略跟日常经营怎么对接（5分）就成了硬伤。就好比你画了一张完美的航海图却没告诉船员该往哪儿开船。 最让人震惊的是文化基因组的结果。表面上看企业文化挺统一的，底下其实藏着不少分歧。你问高管“咱们公司的愿景是什么？”回答五花八门；基层员工更是连公司的使命是什么都搞不清楚。各项文化要素加起来才56分，尤其是愿景共识（5分）和使命践行（4分）这些指标特别弱。 这种文化基因的毛病在国际化的环境下就被无限放大了——不同文化背景的员工想一块儿干活却发现找不到共同的价值观做基础。更糟糕的是，三大基因组之间配合得也不好，适配度只有53分。这就好比一辆车零件都不错就是装配错了。 基于钻石模型的诊断结果显示：TCL要想翻身不能光修修补补战术上的问题，得从组织基因层面动大手术。领导班子最后决定先从重塑文化基因开始搞组织变革。原因有三：第一是因为文化最深层、最持久；第二是现在大家最愿意改变；第三是文化一变政治和经济基因也跟着变。“鹰之重生”计划就这么拉开了序幕。