问题：制造环节加快向自动化、智能化迈进，是当前不少工业企业提升效率、稳定质量、降低成本的共同选择。
对一线班组而言，设备更新带来的不仅是产线变化，更是操作逻辑、质量控制方式和安全风险点的系统重构。
新材料事业部车间在推进自动化设备投用的过程中，部分岗位面临技能断档、标准不统一、人员适配不足等现实挑战：一方面，新设备对参数设定、异常处置、过程监测提出更高要求；另一方面，传统经验在新流程下需要重新校准，个别职工出现畏难情绪，影响转型节奏。
原因：基层转型的难点，往往不在“有没有设备”，而在“能不能用好设备”。
自动化改造压缩了依赖熟练手感的空间，要求操作人员具备更强的学习能力、规范意识和协同能力。
同时，生产现场任务紧、节奏快，留给集中培训和试错的时间有限，一旦组织不到位，容易出现“会开机、不懂工艺”“会操作、不善处置”的问题。
班组是生产的最小作战单元，班组长能否把学习组织起来、把标准立起来、把情绪稳下来，直接关系到设备迭代的落地质量。
影响：在董少芝带领下，班组围绕新设备开展针对性学习与实操训练，逐步形成“问题现场发现、技术现场答疑、方法现场固化”的闭环机制。
她坚持“不懂就问、不会就学”，遇到工艺参数、故障报警等疑点，第一时间与技术人员对接，反复拆解操作步骤，直到把要点转化为可执行的岗位规范，并将个人总结的注意事项向全员分享。
随着人员技能与新设备匹配度提升，车间生产组织方式明显优化：以往传统手动操作通常需要两名职工紧密配合，单日最高可完成1600套，劳动强度大且质量易受波动影响；自动化设备投用后，规范操作条件下可实现一人完成单日1300套，人员投入减少、劳动强度下降，过程控制更稳定，产品精度和一致性得到提升，为车间提质增效与转型升级夯实了基础。
更重要的是，班组在转换过程中实现了“会操作”向“懂标准、会处置、能优化”的能力升级。
对策：推动转型升级，既要靠设备“硬投入”，也要靠管理“软支撑”。
董少芝在班组管理中突出三项做法：一是以学习补短板。
她把理论学习与岗位能力提升结合起来，坚持利用学习平台提升综合素养，并将学习成果转化为现场管理的规范意识和底线意识。
二是以标准保质量。
她带头执行车间规章制度，紧盯关键工序和质量控制点，合理统筹生产任务，科学安排分工，确保生产衔接顺畅、质量责任到人。
三是以关怀聚人心。
她注重观察同事思想动态，针对新设备推广初期的紧张与不适应，采取耐心讲解、手把手带教的方式，帮助职工跨过“陌生期”；对生活困难、情绪波动的同事主动沟通协调，尽力解决实际问题，让团队在压力下保持稳定与向心力。
与此同时，她在急难险重任务面前敢于担当，关键节点带头加班攻坚，守住安全生产底线，为设备稳定运行和生产有序开展提供保障。
前景：面向未来，制造业转型将从单点自动化向系统集成、数据驱动的方向深化，班组建设也将从“经验管理”迈向“能力管理”。
一线班组长既是现场组织者，也是技能传递者、风险把关者。
随着设备更新频率加快，企业更需要完善“以工带训、以训促产”的机制，构建与新工艺相匹配的培训体系和评价体系，让更多一线职工实现从熟练操作向复合技能转变。
同时，应进一步畅通技术人员与操作人员的协同通道，把现场难题及时转化为工艺优化和标准升级的成果，以基层微创新汇聚转型大动能。
在制造业转型升级的大潮中，董少芝用十年坚守诠释了“工匠精神”的时代内涵。
她的故事证明，基层劳动者既是改革的承受者，更是推动者。
当无数个“董少芝”在平凡岗位上发光发热，中国智造的步伐必将更加坚实。