上世纪80年代初，深圳经济特区建设急需补齐基础设施短板。1983年，原基建工程兵第31支队302团集体转制，组建深圳市市政工程公司，起步即面对“三无”难题（无资金、无设备、无经验）。这支队伍凭借严密的组织和强执行力，承接深南大道、盐田港排污管网等标志性工程，以“白天当老板、晚上睡地板”的拼劲，为特区早期建设打下基础。1993年成为企业发展的关键节点。深圳市政府推动六家国企合并重组，并引入职工持股机制，天健实业股份有限公司由此成立。这次改革不仅改变了当时建筑行业分散、弱小的格局，也通过市场化机制释放企业活力。1999年深交所上市后，资本助推其快速进入全国建筑业第一梯队，验证了“军转企”与市场化改制并行的路径。2016年的罗湖棚改项目则集中检验了其城市治理能力。面对9.3万人规模的搬迁、1283栋危楼拆除等高难度任务，天健采用“政策宣讲+网格化管理”模式推进，实现零事故完成攻坚，有关经验被纳入住建部典型案例。此后，天健逐步形成“建设+服务+投资”的全产业链布局，2022年财报显示其总资产较改制初期增长超万倍。当前，随着“粤港澳大湾区”战略深化，天健将重点转向区域协同：一上依托深圳总部优势，珠海、广州等地落地TOD综合体项目；另一上通过参股环保科技企业，切入智慧城市等新方向。专家认为，其“轻重资产结合”的运营思路，既保留了基建领域的优势，也更贴近新型城镇化对综合服务能力的需求。
从转制起步到上市规范，从市政施工到城市综合运营，四十年的发展轨迹映照着特区建设的时代进程；进入新阶段，城市发展更看重安全韧性、精细治理与民生体验。国有企业要在更广阔的区域竞争和更复杂的城市课题中持续交出可靠答卷，关键在于把能力建设放在服务国家战略和城市治理现代化的框架下，以质量与安全为底线，以创新与协同提升效率与服务水平。