问题——规模扩张后增长动能转换，单店与单笔盈利承压。 近年来，现制饮品赛道竞争加剧，价格战与渠道补贴频繁出现。瑞幸门店数量持续增长、营收规模快速扩大的同时，也遇到增长结构变化带来的新挑战：一上，门店密度提升后，同店销售增速出现放缓；另一方面，外卖仍是重要增量来源，但配送成本上升、平台补贴退潮等因素，使“低价高单量”模式的边际收益被压缩。因此，如何不明显影响用户规模的前提下，提高客单价与毛利水平，成为企业必须回应的问题。 原因——低价心智形成与成本上行叠加，倒逼订单结构升级。 从消费端看，“9.9元”等促销策略在拉新、促活上效果突出，但也在一定程度上强化了部分用户对低价的预期。当市场进入存量竞争阶段，若继续依赖深度折扣拉动增长，将更依赖补贴强度，长期可持续性面临压力。 从供给端看，外卖订单增长往往伴随履约成本抬升。公开财务信息显示，有关企业配送费用增幅明显，部分指标同比接近翻倍；同时，同店销售增速在去年第四季度降至较低水平。两类信号叠加，意味着竞争正从“拼扩张速度”转向“拼单店效率与经营质量”，提升客单价、优化产品结构成为更直接的抓手。 影响——“加价升杯”或带来短期改善，但对品牌信任提出更高要求。 据悉，瑞幸推出“超大杯”并设置“加价升杯”选项，覆盖咖啡与部分茶饮产品，希望以更大容量或不同配方组合带动消费升级。同时，公司邀请罗永浩参与传播，并在创意中借用其早年与咖啡杯型命名相关的社会话题记忆，帮助消费者理解“杯型分层”“价格阶梯”，提升活动讨论度与转化效率。 业内人士指出，这类做法本质上是通过杯型与规格实现“温和加价”：在不直接上调基础定价的情况下，引导价格敏感度较低的用户完成升级，从而改善订单结构。在餐饮与咖啡行业，“规格分层”属于常见的盈利手段。 但风险同样存在：其一，消费者对“升杯是否等于加水”等问题较为敏感，若价值感不足或沟通不到位，容易引发口碑争议；其二，若不同饮品的升杯标准不一致、体验波动，门店操作复杂度上升，可能影响出杯效率与一致性，进而影响复购与满意度。 对策——以“内容叙事”降低价格阻力，更需以“产品与运营”巩固长期效果。 从传播层面看，选择表达风格鲜明、具话题记忆的公众人物参与推广，短期内可提升触达效率与讨论热度，并将价格策略包装为更易理解、可参与的消费选择，降低用户对“涨价”的抵触。借助故事化表达形成更完整的认知链条，有助于扩大传播范围。 从经营层面看，提高客单价不能只靠一次营销动作，更需要产品力与运营体系支撑：一是把升杯价值说清楚，围绕口感、咖啡因含量、原料用量等核心体验提供一致、可感知的升级理由；二是提升标准化能力，降低不同门店、不同品类在升杯体验上的差异；三是优化渠道策略，在外卖与自提之间形成更精细的补贴与定价机制，提升履约效率与订单质量；四是强化会员体系与复购运营，用长期权益逐步替代短期价格刺激，修复并重塑价格认知。 前景——行业从“规模竞赛”迈向“效率竞赛”，品牌需在结构增长中寻找确定性。 总体来看，“加价升杯”有望在一定时期内改善客单价与毛利结构，缓解外卖成本上行带来的压力，但效果取决于消费者是否愿意为更高体验付费。随着现制饮品行业进入精细化运营阶段，竞争焦点将更多落在产品创新速度、供应链成本控制、门店模型效率、数字化运营能力以及品牌信任管理等综合能力上。对瑞幸而言，若能在稳住“基础盘”用户的同时，建立可持续的规格分层与新品驱动机制，客单价提升才可能从一次营销事件沉淀为长期经营能力。
瑞幸此次营销尝试说明了本土品牌在激烈竞争中的策略调整。由单纯的价格竞争转向强调价值与体验，折射出中国消费市场的变化趋势。未来，如何平衡规模扩张与经营质量、短期收益与长期建设，将是新消费品牌普遍需要面对的课题。此案例也为观察中国零售业的转型提供了一个可参考的样本。