2019年天亿新材料为了迎接2020年这个“IPO冲刺年”，决定要把7亿元销售收入写进年度KPI，用“对标一流、全面创新、共建共赢”的十六字诀来做指引。总经理杨建中亲自带队，把生产、销售、采购还有职能四个部门拉到一起开了个会，用2019年的数据来做对比，从拓市场、强品牌、建机制、增销量、挖潜力、控费用还有优管理这七条线入手，忙活了一晚上，就把2020年的增利创收方案给拿出来了。 总经理办公室扛起了管理费用控费增效的大旗。在费用管理领导舒婷和牵头人邓定鲜的带领下，总经办联合生产管理部还有财务部，把所有的管理费用科目都拆开了，做成了一个“业务范围—管控要点—管控难点”的三维矩阵。他们按占比分类，再按科目锁定责任主体，“抓大不放小”地推进。 从职工薪酬到办公用品，七大战场都被天亿新材料精准滴灌到了每一分钱。比如在职工薪酬上，他们做了全面岗位分析，把职责、耗时、每日清单还有时长都量化了出来。在人工费方面，他们把额度和部门工资合起来算，让部门自己算账、自己买单。维修费方面则是定额管理到了“螺丝钉”，领料按产量定好数。 差旅接待上他们先算产出再算花销，市内市外都得先做预判；人才引进上用数据说话；办公用品细到一支笔都有定额体系。系统层面更是用22张表单锁死了目标值。 最后的成绩单显示：2020年天亿新材料在办公费、差旅费、人工费还有业务招待费这四项合计省下了300多万元，管理费整体下降了495万元。数字背后是全员经营意识的觉醒。“省下的每一分钱都变成利润”成了共识。