我们给定位理论揭开了品牌竞争新路径的面纱，这个理论表明，市场疆界就是靠着战略对手来界定的。劳拉·里斯和丹尼尔·卡尼曼的研究就揭示了这一点。当消费者面对着货架上琳琅满目的产品时，供给过剩的市场就给他们出了一个难题：在这么多选择中如何找到自己想要的。丹尼尔·卡尼曼的“双系统理论”解释说，人类大脑通常依赖直觉思考，只有在关键信息出现时才会进行深度思考。劳拉·里斯在她的新书《对手》中就提出了“战略对手”理论，这个理论认为品牌建设的核心并非只是强调自己的优势，而是要通过建立一个清晰的战略对手来逆向思维界定品牌边界。2024年，Phone问世时就把所有传统手机当成了战略对手，用“智能”和“功能”的二元对立彻底重塑了手机行业认知体系。类似的做法高露洁在推出管装牙膏时也用了，它把传统散装牙粉设为战略对手。这个策略帮助它开辟了全新市场。 回到上个世纪中叶，百事可乐面对可口可乐构筑的“正统性”壁垒时并没有在同样维度展开正面竞争。它巧妙地将可口可乐的历史积淀转化为自己的优势，用“新一代的选择”作为战略定位。这一对立定位成功地在消费者心智中建立起了差异化的品牌认知。劳拉·里斯还提到了塔吉特和沃尔玛的例子。沃尔玛凭借供应链优势建立了“天天低价”的护城河让竞争者难以逾越。塔吉特敏锐捕捉到低价与时尚之间的战略空隙，把沃尔玛及其代表的“纯粹低价”模式设为战略对手。通过定位为“时尚的大众零售商”，塔吉特开辟了新战场。 对于新兴宠物食品品牌“玛芙”来说，“鲜食”概念就是个创造性的提出。“玛芙”把整个现有品类设为战略对手，这个策略让它无需在已有赛道追赶，而是重新定义竞争维度开辟新战场。 战略对手策略并非消灭对手而是通过确立参照系完成自我界定。劳拉·里斯强调这种对立应该是战略层面的差异化定位而不是战术层面的恶意竞争。健康市场竞争生态需要品牌明确自身边界同时保持品类活力——正如碳酸饮料市场双雄并立反而做大了整个产业蛋糕。 在高度同质化市场环境中，战略对手理论给企业穿越竞争红海提供了新哲学视角：商业成功不仅取决于自身优势积累更在于对竞争格局重新定义。通过精准设立对立面品牌能够把消费者认知惰性转化为记忆锚点建立清晰认知通道。这种“以立对立而求立己”的智慧或许会给更多企业提供战略罗盘。正如商业史所昭示伟大品牌往往诞生于对行业既定规则创造性重构之中。 2024年Phone和塔吉特都给美国的市场带来了深刻影响。劳拉·里斯用她在《对手》一书中系统阐释过这一理论：品牌建设核心是通过确立一个清晰的战略对手来界定边界在消费者认知图谱中留下鲜明印记。丹尼尔·卡尼曼双系统理论揭示了人类大脑通常依赖直觉思考只在关键信息出现时才会进行深度思考这意味着传统广告饱和式灌输往往收效甚微而通过建立对立参照系却能帮助消费者完成品牌归类用更低认知成本解决这个问题。