问题——竞争加剧与周期变化中，银行靠什么构筑可持续优势。当前，商业银行普遍面临净息差承压、居民与小微端需求分化、同质化服务竞争加剧等挑战。随着金融产品、渠道与技术的可得性提升，“单一业务强项”或“单点技术领先”难以长期保持优势。如何把客户服务、组织效率与风险控制统一起来，正成为决定银行韧性与中长期价值的关键。 原因——从“业务护城河”转向“文化与机制护城河”。在招商银行2025年度业绩发布会上，董事长缪建民表示，过去内部有人把零售业务、金融科技视作核心优势，但更关键的是把“以客户为中心”沉淀为企业文化，并落实为员工的工作习惯和组织的运行方式。他举例称，非工作时间走进网点，常能看到员工仍在处理业务、回应客户需求；业绩发布后，主管部门也能在较短时间内完成对外沟通材料准备，体现出专业度与协同效率。缪建民认为，理念、经营与技术最终都要靠人推动，缺乏凝聚力与专业敬业精神，再多“硬护城河”也会逐步削弱。 影响——文化“软实力”与经营指标相互映照，也对风险管理提出更高要求。财报显示，2025年招商银行实现营业收入3375.32亿元，同比基本持平；归属于母公司股东的净利润1501.81亿元，同比增长1.21%。从收入结构看，净利息收入2155.93亿元，同比增长2.04%；非利息净收入1219.39亿元，同比下降3.38%，显示在资本市场波动与财富管理业务调整等因素影响下，中收增长仍承压。规模上，截至2025年末贷款和垫款总额72580.58亿元，较上年末增长5.37%；其中零售贷款余额37201.91亿元，同比增长2.07%，但占比降至51.26%。资产质量方面，零售不良贷款余额395.84亿元，较上年末增加44.49亿元，不良贷款率1.06%，较上年末上升0.10个百分点。上述数据表明，在零售业务仍占较高比重的情况下，精细化运营、客户分层服务与风险前置管理的重要性继续上升，而这些更依赖稳定的组织能力与执行文化。 对策——以客户为中心的文化需要制度化落地，形成“服务—效率—风控”的闭环。业内人士指出，把理念转化为生产力，关键在机制建设：一是改进客户经营体系，以客户旅程为导向整合网点、线上与远程服务，减少重复流程与等待成本，把服务体验转化为客户黏性与业务转化率；二是推动金融科技从“工具叠加”转向“流程再造”，通过数据治理、模型管理和系统协同提升前中后台联动效率；三是针对零售风险抬头，加强贷前准入与授信策略的动态调整，做实贷后预警与资产保全处置，强化对重点客群、重点区域、重点产品的穿透式管理；四是完善人才培养与激励约束机制，把“以客户为中心、以风险为底线”的要求嵌入绩效考核与岗位能力标准，避免只看规模或短期收益。 前景——行业进入“比拼综合能力”的阶段，文化与治理将成为穿越周期的重要支撑。随着利率市场化推进、客户需求日益多元，银行竞争将更多体现在综合服务能力、组织执行效率与风险定价能力上。招商银行员工规模继续扩大，截至2025年末共有员工121585人（含派遣人员），较上年末增加4384人；其中零售金融人员54176人、公司金融人员21150人。人员结构与业务布局的匹配度、专业能力的持续提升，将直接影响战略落地。面向未来，若能在保持客户体验优势的同时，增强非息收入韧性、稳住零售资产质量，并以数字化能力支撑精细化管理，其“文化驱动的竞争力”有望转化为更稳健的经营表现。
招商银行的案例表明，在充满不确定性的金融环境中，企业文化不是口号，而是能落到业务中的生产力。当技术红利逐渐回归常态，人的价值会更直接地影响竞争结果。这也提示中国银行业正从“规模竞争”走向“质量竞争”，而文化软实力的积累，可能成为左右未来格局的重要变量。