问题—— 近年来，受经济环境变化、组织调整、行业竞争加剧以及岗位要求快速变化等因素影响，不少劳动者开始担心“工作是否稳定、岗位是否能持续”；工作不安全感并非一时情绪，而是个体对职业连续性与可控性的综合判断。绩效管理日益精细的背景下，这种心理状态如何转化为具体行为，并继续影响绩效评价，成为企业管理者与劳动者共同面对的现实问题。 原因—— 多项管理学研究显示，工作不安全感会促使个体进行“资源保全”：要么主动争取支持、证明价值，要么在焦虑与失望中转向防御甚至对抗。浙江大学管理学院严进教授团队以员工及其直接领导为对象开展研究发现，当员工感到不安全时，其应对方式会显著影响领导对其绩效的判断。具体而言，采取积极的印象管理策略，如保持建设性沟通、及时同步工作进展、营造合作氛围，更容易被领导理解为“可靠、值得托付”；而若出现消极怠工、公开抱怨、钻制度空子等偏差行为，则往往被视为风险信号，绩效评价也更容易走低。 进一步看，影响员工选择哪条路径的关键因素之一，是领导与员工之间的交换关系质量，即“领导—成员交换”。当双方信任度高、沟通顺畅、支持充分时，员工更可能把压力当作“挑战”，倾向用行动推动解决；反之，若关系疏离、反馈不足，员工更容易把压力视为“威胁”，进而通过情绪宣泄或消极应付来降低心理负担。 影响—— 对员工而言，工作不安全感若长期累积，容易引发持续焦虑与职业倦怠，降低工作投入与创新意愿。更需要警惕的是，当个体将组织与领导视为“外部力量”时，行为可能从沉默退缩发展为违规试探，既损害个人职业口碑，也增加团队管理成本。 对企业而言，不安全感在组织内扩散会削弱凝聚力：一上，员工更关注“如何不出错”而不是“如何做得更好”，效率随之下降；另一方面，负面情绪的传播会干扰协作，最终影响绩效目标。研究揭示的逻辑链条也提示，绩效并不只由结果决定，过程中的沟通方式、情绪表达与信任结构同样会被“计入评价”。 对策—— 一是员工层面强化建设性表达，把“情绪反应”转为“问题解决”。在任务受阻或资源不足时，先给出解决思路与备选方案，再说明困难与需求；在关键节点主动同步进度与风险，减少信息不对称导致的误判。必要的礼貌与微笑不是表演，而是在传递“我在承担、我能协作”的职业信号。 二是有意识提升与直接领导的互动质量。实践中，稳定的汇报节奏、关键事项的提前沟通、对团队目标的主动对齐，往往比事后解释更能建立信任。改善关系不等于讨好，而是通过稳定、可预测的协作方式，让领导更容易配置资源并做出相对公允的判断。 三是组织层面完善支持体系，为员工提供看得见的“安全气囊”。包括更透明的绩效标准与反馈机制、更清晰可达的成长路径，以及必要的培训与健康支持。管理者在沟通中减少威胁性措辞，多用“我们怎么一起解决”的表达，并通过资源投入与制度安排稳定预期，有助于将不确定性控制在可管理范围内。 前景—— 在不确定性常态化的环境中，单靠口号难以缓解焦虑，关键在于用制度与关系把压力导向更正向的轨道。可以预见，未来绩效管理将更强调过程协同与心理安全：企业通过更清晰的目标体系、更充分的双向反馈与更稳定的组织支持，降低误解与对抗的概率；员工则通过更专业的沟通、更稳健的行动和更成熟的情绪管理，提高在变化中的适应力与可迁移能力。双方同向发力，才能让“压力”更多转化为“动力”。
当职场不确定性成为新常态，这项研究提示了情绪与行为管理的现实意义——真正的职业韧性不在于消除压力，而在于把压力转化为前进的动力；正如管理学大师德鲁克所言：“效率是把事情做对，效果是做对的事情。”在“微笑”该简单表情背后，或许隐藏着组织与个体共同成长的线索。面对变革带来的挑战——建设更积极健康的职场生态——需要每位参与者的理性判断与持续投入。