问题——营收下滑与门店收缩并行，增长逻辑从“规模优先”转向“质量优先” 根据集团披露的2025年财务数据，九毛九全年实现营收52.33亿元，同比下降13.84%；归母净利润5819.9万元，同比上升4.29%。营收与利润走势出现“剪刀差”，折射出公司餐饮消费趋于理性、同店承压的背景下，主动降低扩张速度，通过关停低效门店、优化成本结构与经营模型，优先确保盈利韧性与现金流安全。业内人士指出，在餐饮行业进入存量竞争阶段，企业以收缩换效率、以精细化管理换利润的现象正在增多。 原因——消费分层与同质化加剧，门店密度、租约与翻座率共同形成压力 从经营端看，集团品牌矩阵仍以太二酸菜鱼、怂火锅、九毛九家庭聚餐以及多元小馆组合构成，但不同品牌的承压程度不一。作为核心品牌的太二门店数由634家降至499家，对应的收入为37.20亿元，同比下降15.7%，显示其在前期快速扩张后进入调整期；怂火锅门店从80家降至62家，翻座率由2.0降至1.6；九毛九品牌翻座率从1.7回落至1.4。翻座率走低意味着单位门店产出下降，叠加部分城市商圈客流变化、消费者对中端餐饮的价格敏感度上升，以及餐饮赛道口味与品类同质化竞争加剧，使得部分门店难以覆盖租金、人力与供应链成本。 从渠道端看，集团2025年共关闭门店189家，新开26家，全国门店总数由807家降至644家。关店原因主要集中在租赁协议到期终止以及经营表现未达预期。业内分析认为，当门店在三四线城市或局部商圈布点趋密，边际客流增长放缓，单纯依靠“开店增量”将带来成本攀升与管理复杂度上升，进而倒逼企业对门店网络做结构性“瘦身”。 影响——短期规模承压，但利润改善与经营模型迭代为中期修复奠定基础 门店减少与营收回落将对企业短期规模和市场声量形成一定压力，也会带来同店销售修复难度上升的挑战。但从财务结果看，利润实现小幅增长，说明公司在成本控制、门店结构优化及资源聚焦上取得阶段性成效。更重要的是，收缩动作有助于降低低效门店对管理资源的消耗，使总部能够将精力集中到供应链能力、产品迭代和店型效率提升上，为下一轮增长蓄势。对餐饮企业而言，在需求波动周期中“守住利润底盘”，往往比追求短期规模更具战略意义。 对策——以“鲜活”战略强化差异化，用模型店升级提升效率，并探索新品类叙事 为应对同店下滑与“口味疲劳”等行业普遍问题，集团提出以“鲜活”为核心的产品与运营策略：在原材料层面推进活鲜食材体系，太二主材从鲈鱼切换为黑鱼，并通过凌晨到货、现场处理等方式强化“现做”感知，推动价格带与产品体验再平衡；在消费者沟通层面，通过菜单与标识体系提升菜品鲜度信息的可视化，增强透明度与信任度；在门店经营层面，加快模型迭代，2025年已落地273家新模型店，并计划在后续推出更高版本的店型标准，意在通过动线、出品、人员配置与供应链协同优化，提高单位面积产出与运营稳定性。 此外，集团尝试讲好“第二品类”故事。自2025年12月起，公司以“山西菜馆”新模型在广州、深圳等地试水，围绕山西面食、陈醋与杂粮等构建系统化餐品矩阵，既是对品牌起源与区域饮食文化的再挖掘，也是在酸菜鱼增量空间收窄后寻找新的增长支点。怂火锅则更强调存量门店的运营打磨，通过优化店型与出品结构提升翻座率，体现出从“做大”转向“做优”的策略取向。 前景——存量时代更考验供应链与组织能力，“关店+升级”能否奏效取决于执行深度 展望后续，餐饮行业竞争的重点正在从选址与扩张，转向供应链稳定性、产品迭代速度、门店精细化运营以及品牌差异化表达。九毛九以关店止损、以模型升级提效、以“鲜活”强化品质心智，并通过新品牌模型探索第二曲线，整体路径清晰。但需要看到，“鲜活”战略对冷链、活鲜周转、后厨标准化与损耗控制提出更高要求，任何环节波动都可能侵蚀利润；新模型能否规模化复制，也取决于选址匹配、客群接受度与组织管理能力。市场人士认为，若公司能在核心城市形成稳定样本、实现翻座率和客单结构的修复，并将模型能力复制到更多门店，则经营拐点有望逐步显现；反之，若同质化竞争继续加剧、消费者偏好快速迁移，企业仍需在产品创新与品牌定位上持续迭代。
在当前餐饮行业从增量市场转向存量竞争的背景下，九毛九的战略调整不失为一次积极的转型尝试；其核心在于将发展重心从规模扩张转向经营质量，这既是对市场环境的应对，也为行业提供了有价值的参考案例。未来能否成功，关键在于能否持续提升产品力、供应链效率和单店运营能力这些基本功。