咱山东能源枣矿集团付村煤业公司，在煤炭市场周期调整、压力大的时候，没慌神。公司主动往内涵式发展上使劲，搞了“两增三降四提升”，把降本增效这件事干得挺细。职工们以前观念落后，现在也被带动着转变过来了，大家心里都装着成本意识。为了让效益跟日常运营沾上边，公司搞起了全员参与、全过程管控的那一套。具体到干活上，“修旧利废”成了突破口。咱们看那个电器维修车间，啥东西都得分类放着，修理流程那是相当规范。拿液压支架的电液控设备来说吧，自己修才花了外委维修三分之一的钱，单套就能省下约1万元。光这一项，一年就能省出800多万块钱呢。维修团队通过技术攻关还把旧设备修得跟新的一样好使，这既省下了买新材料的钱，还顺带把职工的手艺给练出来了。为了不让物资浪费掉，公司把井上井下的回收管了起来。井下东西升井后得登记、核查、分类处理这些环节一个都不能少。物资牌上标的清清楚楚谁都能看懂。业务运营中心每隔半个月就来查一回、一个月考一回回收的数量和质量咋样。这成绩还直接跟大伙的绩效挂钩呢。只要是合规回收的都给奖励；要是谁弄坏了或者回收不力就罚；要是连带的管理人员也有责任。这样一来既把资源保住了又提高了利用率。 公司管理层也说了，成本控得好不好关系到企业能不能活下来还关系到咱工人有没有好处拿。通过这些精细制度手段的长期坚持，“修旧利废”、考核激励这两招是把活儿干得更透了。现在职工从以前的被动执行慢慢转变成了主动去想怎么赚钱了。付村煤业给咱们提了个醒：面对大环境的波动得向内使劲挖潜力。他们这套模式挺适合传统能源企业提质增效的路子。在现在要求高质量发展的情况下，还得继续把成本管紧、把大伙儿的劲儿凝聚起来才行。