11月2日，TCL华星数字化领导小组第三次工作会公司召开；公司首席运营官、首席技术官、高级副总裁及各业务领域负责人齐聚一堂，与IBM转型咨询团队共同探讨如何推动26个重点数字化项目真正落地见效。这次会议标志着华星光电数字化转型工作进入新阶段。 数字化推进办公室副主任张晓刚在会上通报了项目进展情况。目前，华星光电已明确的26个A&B类项目中，22个正在推进，4个刚刚获得立项批复。但同时，也暴露出了现实问题：3个项目出现进度预警，系统闲置成为制约转型成效的最大瓶颈。公司领导现场指出，必须深入分析系统闲置的根本原因，防止前期投资浪费，确保每个项目都能产生实际效益。 华星光电面临的数字化困境并非个案。在当前产业竞争加剧的背景下，数字化转型已成为制造企业必然选择。华星光电作为全球领先的半导体显示企业，承担着通过数字化手段提升运营效率、增强竞争力的重要使命。但从系统闲置、项目推进缓慢等现象看，公司数字化转型还存在认识不足、执行力不强、机制不完善等问题。 针对这些问题，IBM高级咨询总监王涛为华星光电带来了"天梯计划"案例包，提炼出四条核心经验。一是业务必须成为数字化的绝对主角，项目成功的衡量标准是场景是否真正落地。这意味着研发、供应链、制造、品质、财务、人力等六大业务领域必须分别建立明确的数字化关键绩效指标，由各业务一把手亲自挂帅担任项目经理，同时建立"数字警察"盯过程、"业务刑警"盯结果的双重监督机制。 二是人效提升必须成为硬核指标。公司提出5年内效益翻一番、人力规模不增反降的宏大目标，这要求把战略目标拆解成季度行动清单，用数据驱动决策，用流程制度兜底保障，确保目标逐步实现。三是一把手工程需要"韧性"和持久力。王涛以招商银行行长田惠宇、华润集团董事长王祥明、华为创始人任正非等企业家为例，说明推进数字化转型需要最高领导层的长期投入和坚定决心，"天天喊疼，但天天爬坡"的精神至关重要。 四是建立"长跑"机制。数字化转型不是百米冲刺，而是马拉松长跑。参考华为的做法，公司级重大变革项目应当建立全职调配人员、流程固化、数据驱动的长效机制，让"小步快跑、快速迭代"成为常态。 会议期间，公司领导层多次强调数字化思维转变的紧迫性。公司负责人指出，全球优秀企业已经在数字化道路上快速奔跑，华星光电必须保持清醒认识，加快追赶步伐。领导干部要率先完成思维转变，从被动适应向主动引领转变，会议形式也要从单纯的PPT汇报向深度辩论演变，确保每项决议都有明确的行动方案和闭环机制。 大尺寸事业部IPD系统建设二期立项申请在会上压轴登场。这项目将PLM（产品生命周期管理）系统定位为IPD运行的底座，要求所有相应机构包括规划、研发、流程、考核等拧成一股绳，体现"一杆枪精神"。项目经理团队当众表态：系统上线后必须真正使用，如果不好用就立即优化，让数据说话，系统不背锅。最终，领导小组全票通过了该项目立项。 在人才队伍建设上，公司提出了新的人才发展公式："业务基因加数字能力等于未来核心骨干"。这意味着未来业务团队中数字化人才的占比将大幅提升，公司必须提前做好人才规划、提前开展培训、提前进行试错。同时，公司明确指出，数字化项目和传统项目的玩法完全不同，观念、考核、激励机制都可以重新设计，墨守成规者终将被淘汰，创新进取者才是未来的主角。 这次会议的召开表明，华星光电数字化转型已从试点探索阶段进入全面推进阶段。从26个重点项目的明确到具体的执行机制设计，从领导层的垂范到全员的奔跑，华星光电正在构建一个完整的数字化转型体系。通过借鉴行业最佳实践，建立科学的评估机制和激励机制，公司有望将数字化从"锦上添花"转变为"雪中送炭"，真正释放数字化投资的价值。
数字化转型需要持续投入和系统变革；TCL华星此次会议既直面当前挑战，又规划了实施路径。以业务需求为导向、人才建设为基础、机制创新为保障，方能实现真正的数字化赋能。