问题：能源结构调整加快推进，煤电正从“主力电源”向“调节性电源”转变。随着新能源大规模并网，电力系统对灵活调峰、快速响应的需求明显增加；同时，碳排放约束趋严、燃料价格波动与电力市场化交易深化叠加，传统依靠满负荷运行获取收益的老火电企业，面临利用小时下降、成本压力上升、盈利模式重构等多重挑战。对石横公司而言，机组投运时间长、设备老化带来的能效与可靠性压力，以及市场机制变化带来的经营不确定性叠加，企业曾连续3年亏损。 原因：一是外部环境变化快。电力供需格局和交易规则调整，使机组收益与市场波动关联度上升，对企业统筹燃料、发电与供热的能力提出更高要求。二是内部管理短板压力下暴露。老企业惯性思维容易滋生“等靠要”，管理链条偏长、指标传导不到位，影响对市场变化的快速响应。三是技术与设备约束突出。老机组在真空系统严密性、锅炉减温水控制等关键环节仍有优化空间，但需要组织机制和人才队伍持续投入，才能把技术潜力转化为经营效益。 影响：一上，老火电企业能否稳住经营，不仅关乎企业生存，也关系区域电力保供和民生供热安全。石横公司2025年累计供热量达1368万吉焦、同比增长49%，冬季供热需求增长的背景下体现出基础保障作用。另一上，煤电从“电量型”向“容量与调节型”转变，对企业提出“既要安全稳定、也要灵活高效”的新要求。若不能完成管理、技术和机制的系统性调整，老火电可能在新一轮竞争中被边缘化，带来资产与人员的双重风险；反之，若能在市场与政策约束中找准定位，也有望为传统产业转型提供可复制的路径。 对策：石横公司的做法可概括为“思想破冰、改革攻坚、转型提升”三条主线并行推进。 第一，凝聚共识，把“要我扭亏”变成“我要扭亏”。企业将扭亏攻坚的起点放在作风与观念转变上，面向全员开展讨论，领导班子与一线职工直面市场形势和治亏目标，形成“企业命运与个人责任紧密相连”的共识。在此基础上，将党建与生产经营深度融合，通过组织联动、党员带头、全员参与，推动问题在一线发现、措施在一线落实、成效在一线检验，形成合力。 第二，向管理要效益，用数据和机制压实责任。企业明确扭亏要靠经营能力而非偶然因素，以提质增效为抓手，将指标逐级分解到岗位、到班组，形成“全员扛指标、人人有责任”的工作格局。同时打通燃料、运行、财务、营销等环节的协同壁垒，建立闭环管控机制，强化经营动态盘点与及时纠偏，提高对成本、价格、负荷和供热需求变化的响应速度。通过把目标细化为可量化、可追踪、可复盘的工作单元，确保措施可核算、效益可评估。 第三，以技术攻关补短板、挖潜力，提升机组经济性与可靠性。企业围绕影响安全与效率的关键问题组织揭榜攻关，将难题清单化、任务项目化、推进可视化，推动真空系统严密性提升、锅炉减温水自动控制优化等工作落地，既缓解生产瓶颈，也提升人员解决复杂问题的能力。对老机组而言，技术改造与运行优化往往是见效较快的增效路径，其价值不仅在于降低煤耗、减少非计划停运风险，也在于增强机组在调峰、供热等场景下的综合适应能力。 前景：从政策与行业趋势看，“十五五”时期是实现碳达峰目标的关键阶段，碳排放双控将继续强化，电力市场化程度也将持续加深。煤电功能将更突出“安全支撑、灵活调节、热电联供与系统保障”。老火电企业要在新定位下获得相对稳定的收益，关键在于：一是以供热等民生保障能力为基础，做强综合能源服务；二是以精细化经营对冲市场波动，提升成本控制与风险管理水平；三是以技术升级和数字化手段提升机组灵活性与可靠性，适应新能源占比提升后的系统需求。石横公司2025年的扭亏实践表明，传统能源企业并非只能被动承压，只要抓住机制、管理与技术协同发力，仍能在结构调整中形成新的竞争力。
石横公司从连续亏损到扭亏为盈的转变，不只是个体企业的经营改善，也折射出传统能源产业在新阶段的调整路径；在“双碳”目标引领下，煤电企业挑战加剧，但也存在重新定位、重塑能力的窗口期。能够转变观念、推进改革、主动转型的企业，更有机会在能源结构调整中打开新的增长空间。石横公司的实践说明，老企业并不必然走向“夕阳”，关键在于能否顺应变化、持续创新。该探索对推动能源产业高质量发展具有一定借鉴意义。