7月5日那天，武汉利德公司的上半年总结会热闹开锣，董事会和各部门的骨干都到了现场，“用数据说话、用战略导航”成了大伙儿最认同的说法。总经理王晓明带头把今年上半年的生意状况全抖了出来，从收入到利润再到现金流，条线负责人接着也把毛利、新品进度、市场情况和预算缺口统统摆上了台面。这场要把问题摊开来说并制定对策的硬仗，算是正式开打了。 讨论完业务细节，董事长王志全把大家的注意力又拉回了顶层设计上。他说，那个被称作“4+2+1管理体系”的东西，正是让利德公司走出困境、走上良性发展道路的发动机。在他看来，“4”是指那四条硬指标，像是现金净流量、毛利率、资产收益率和产品周转率。这些指针一旦同时转动起来，经营性现金流就能迅速变大，公司也就有底气去搞创新、谈扩张了。“2”呢，指的是两张网，一张是市场象限图，帮咱们锁定那些需求急迫又愿意买单的好机会；另一张是客户满意度网，这得时时刻刻盯着，一次差评可能就毁了十次好评。王志全还提醒大伙儿，象限图不是挂在墙上的，而是要刻在脑子里的。每天睡前问问自己离客户近了没，答案就在明天的行动单上。 至于“1”，那是一条把社会属性拉满的软纽带。他认为企业不能是孤岛，而应该是社区的一部分。利德要建一套社会属性系统，包括顺畅的沟通机制和高效的会议决策机制。只要员工愿意为了主人翁的身份努力干活，“运营沟通能力”就会变成实打实的利润创造力。 会后大伙儿没走多远，就直奔青浩工厂参观去了。工厂里机器轰鸣得很带劲，多功能维修机试验台前还在火花四溅呢。有位朋友半开玩笑地问了一句：“你们把4+2+1写进操作规程了吗？”这句话把大家逗得笑声一片。合影留念时更是有趣，有人偷偷把“4+2+1”的贴纸贴在了安全帽上——这就说明管理不只是停留在PPT上的了，它已经变成了工地上看得见的标语、摸得着的工作节奏。