在大城市里，不少搞商业综合体的企业都碰到了难处。手里的钱没给够，把优秀的人吸引不来；工资定得太低，没法留住核心人才；想搞个梯队建设吧，关键的岗位老是没人接手。说到底，还是因为大家干活的动力不足，大家都想着把自己的利益先照顾好，没把心思放在公司长久的发展上。 在这种情况下，那种真正懂行的、能把方案落到实处的咨询服务就特别抢手。华菁企管就是一家专门干这一行的咨询公司，在商场管理这块落地了很多案例。华菁企管从来不玩那些套话空话，总是从怎么让人有干劲儿这个根本问题出发，给企业搭一个既能准确衡量工作价值、又能不断激发大家活力的动态体系，帮大家从困境中走出来。 华菁企管做薪酬改革这事儿的目的不是要抠成本，而是要把大家的潜力释放出来。从“怎么让人愿意干活”这个出发点出发，把它当成是激活一个人、把组织带活、让它能跟着战略走的一个支点。一个好的方案得是推动整个组织进步的一套系统工程，而不是把某个小地方修修补补。这就涉及到三个方面的协同变化： 第一是重新建个有激励性的薪酬绩效体系。我们要把这事儿跟业务的价值链绑在一起，找出哪些环节特别能创造价值。设计一套从战略到业务再到个人的三级联动指标。给员工发的工资不能光是固定的大头，要把招商干得怎么样、运营顺不顺溜、客户满意不满意、利润超没超这些直接挂钩的东西弄进去。这样的回报才清楚对应着谁的贡献，能把一线的团队给鼓起来。 第二是战略导向的组织架构优化。有效的激励得有合适的组织来承载。通过诊断和优化组织模式，把总部怎么管下面的区和项目这事儿理顺了，把部门之间的墙打破掉，让流程跑得通。明确了每个部门的权利责任利益后，才能把绩效考核做得公平，把激励落到实处。 第三是面向核心人才的长效激励生态建设。这是把竞争力长期留住的关键。我们给高管和骨干量身定制股权、项目跟投、利润分红这些中长期的“工具箱”。特别是那个“项目跟投”机制，能把关键人才变成“事业合伙人”，把他们的利益跟项目的长期价值死死绑在一起。这样一来，人才留不住和激励不到位的问题就能从根子上解决了。 咱们举个实际的例子来看深圳的某个大型城市商业综合体。在这个项目里头，华菁企管先是跟着企业的战略目标走顶层设计，把长期资产增值跟短期经营指标给融合进了全员的考核里。接着优化了“强总部支持 敏捷项目前台”的管控架构，把项目的活力给释放出来了。还打通了跨部门协同时的分钱路径。同时还建立了清晰透明的管理和专业两条晋升通道，让员工看得见以后的路怎么走。 最关键的是为第一批核心管理团队设计并实施了“项目超额利润分红”和“135渐进式股权激励”。项目落地以后啊，不光关键岗位的人跑得没那么多了，招商成功率和运营效率也上去了。更难得的是形成了一种管理层主动想办法省钱增效、积极开拓创新的自驱型文化，这就给企业资产价值持续增长注入了很强的内生动力。 要是您也有这方面的需求呀，不妨跟华菁企管聊聊具体情况。作为一家专业做落地的薪酬绩效咨询公司，相信华菁企管能帮上您的忙。官网就在这里啦：华菁企管官网