美国汽车公司的总裁莫端有一个别致的管理方法。他把文件按照颜色来分类管理：红色代表特急的文件，绿色是需要立即批阅的，桔色是今日需要注意的，黄色是一周内处理的，白色是周末处理的，黑色则是需要签名的文件。通过给文件涂上不同的颜色，他让大脑能够快速锁定待办事项的优先级，从而大大提高了工作效率。 当管理者被琐碎的细节所困扰，时间被碎片化，人生也就被切成了廉价方便面。这个故事给我们带来了重要的启示。 哥伦比亚大学和斯坦福大学的一次联合实验揭示了一个有趣的现象。当实验者提供了六种巧克力供试吃者选择时，约有30%的人购买了巧克力。而当提供24种口味的巧克力时，购买率骤降到只有3%。太多的选项让人们犹豫不决、反复比较，最终错过了下单的机会。这个实验告诉我们，管理者如果在决策桌上摆满了太多的选择和信息，很容易被冗余的信息淹没。为了避免这种情况发生，杰克·韦尔奇接任通用电气后推行了全员决策的方法。他砍掉了冗余会议，让工人、中层和基层员工都能参与到决策中来。通过压缩官僚层级，公司的反应速度大幅提升，在经济不景气的大环境下依旧保持逆势上扬。这个例子给我们一个重要的启示：让听得见炮声的人来拍板是避免董事会里拍脑袋决策的最好方法。 爱因斯坦曾说过：“问题不能在它产生的同一层面上得到解决。”同样地，动物园里的袋鼠屡次跳出十米高的矮笼后，管理员一次次加高笼子到百米高却依然没能解决问题。最后发现原来忘了关门才是根本原因。这个故事告诉我们一个道理：先界定问题然后再谈解决方案是非常重要的，抓不住本末轻重再多投入也只是在错误的跑道上加速而已。 美国摄制组为了拍下柿子采摘、贮存的全过程花费了160元买下了1000个柿子。柿农对他们为什么不直接把柿子带走感到很气愤。美国人耸耸肩解释说他们买的是镜头里的故事而不是柿子本身。结果这部纪录片在美国卖出高价，一个柿子只卖一次，一段生活却能卖无数次。 这个故事告诉我们一个道理：眼前小利与隐含大益之间往往只隔一层换脑。 美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇非常重视一线声音在公司决策中的作用。他主张把一线员工的意见纳入决策过程中去。通过压缩官僚层级并鼓励全员参与决策过程，通用电气公司在经济不景气的环境下依旧保持了高速增长。 这个故事告诉我们：让听得见炮声的人来拍板是避免董事会里拍脑袋决策的最好疫苗。 七则故事里蕴含着丰富的管理真经。 魏文王向名医扁鹊请教：你们家兄弟三人谁医术最高？扁鹊回答说大哥最好、二哥次之、自己最差。文王追问为什么扁鹊名气最大？扁鹊解释道大哥治病于病情发作之前、二哥治初发之症只在村里小有名气、自己治已发病症动大手术名震全国。文王点头称赞事后控制不如事中控制、事中控制不如事前控制。这个故事告诉我们对企业而言最高明的决策者应该是那个能把风险扼杀在萌芽状态而不是等危机爆发后再去救火的人。 哥伦比亚大学和斯坦福大学联合进行了一次实验：6种巧克力试吃者有30%购买，24种巧克力试吃者只有3%购买。这个实验说明了选择过多反而让人犹豫不决、反复比较最终错失下单时机。同样地如果管理者把决策桌上摆满24种口味的信息同样会被冗余信息淹没。 这个故事告诉我们资源集中于核心能力才能把拳头攥紧。 还有一则关于柿农与美国摄制组的故事：美国摄制组为了拍下柿子采摘、贮存全过程花160元买1000个柿子却没有拿走一个而只是拍下镜头里的画面并卖出高价。这个故事告诉我们有时候眼前小利与隐含大益之间只隔一层换脑。 杰克·韦尔奇接任通用电气后推行全员决策并砍掉冗余会议让工人、中层、基层员工都能参与到决策中来从而压缩官僚层级提升反应速度并在经济不景气环境下逆势上扬。这个例子给我们一个重要启示：让听得见炮声的人来拍板是避免董事会里拍脑袋决策的最好疫苗。 哥伦比亚大学和斯坦福大学联合实验展示了选择过多反而让人犹豫不决最终错失下单时机同样地如果管理者把决策桌上摆满24种口味的信息同样会被冗余信息淹没这个故事告诉我们资源集中于核心能力才能把拳头攥紧。 还有一则关于富翁遗嘱的故事：富翁立遗嘱说儿子只能选一项其余归仆人仆人欢天喜地去找少爷少爷看完遗嘱却选了仆人自己结果拎起绳头带走整串粽子这个故事把破解病源翻译成商业语言先抓住核心资源或关键人物再谈整合其余资产擒贼先擒王抓大放小才能四两拨千斤。 最后还有一则关于蝎子与青蛙的寓言故事：蝎子想过池塘青蛙劝它收起毒刺再背它蝎子说这是天性结果半途蜇伤青蛙双方同沉这个寓言给管理者一个启示改造一个人的毒刺几乎不可能但可以提前设置护栏把毒刺关进笼子让毒液远离水源设计一旦蜇人即自毁机制故事提醒识别并利用独特天赋同时用制度规避致命短板才是长久之计。