哈啰在三年间，把队伍从几十人扩充到5000人，靠的是“组织”和“专业”双管齐下。CEO杨磊常常把找人、搭班子当作头等大事，他认为一旦干部选对，至少解决了60%到70%的问题。在他看来，管理500人有难度，管理5000人更是考验，真正的瓶颈不是业务上不去，而是组织跟不上。哈啰定了两条用人标准：做正确的事和正确做事，守住这两条，再加上晋升、淘汰、绩效和薪酬这四大体系，队伍才能跑得又快又稳。 在专业能力方面，哈啰很早就把AI和大数据融入系统。同样的城市和车辆，哈啰只用对手三分之一的人力就够了。对于城市管理，他们把过去的全能经理拆分成HR、PR、GR和运营四条线。杨磊举了个例子：“过去行业里喜欢高价挖全能城市经理，结果50城一算账就破产。我们反其道而行，让刚毕业的大学生负责运营，用算法决定每天投收调多少车。”这种做法让哈啰在上海这样的单车密集城市也能实现分钟级调度。 杨磊把放权的哲学定为CEO最大的本事就是“什么都不做”。他把这句话贴在工位上提醒自己：“如果老板总是亲自做事，就证明团队里没人做得更好。”哈啰的放权逻辑很简单：先搭好信息化骨架，再谈好信任契约；核心搭档轮岗试错看成绩；最后干部能上能下无条件服从调动。这样一来创始人不用天天拍板决策了。 关于人效提升问题，杨磊认为与其盲目招人不如提高效率和待遇。他每天逛逛办公楼看工位和表情来感受团队氛围；再对照系统数据把低效岗位砍掉。他说：“向阿里、华为学人效没错，但我更相信自己的眼睛和感受。”这套结合大数据的土办法让哈啰保持了小公司的灵活性。 2018年下半年之后杨磊再也没觉得日子好过。他觉得市场环境随时可能变天；现在5000人了明天还要服务更多用户创造更多就业。所以哈啰在稳住单车和助力车后迅速切入换电、顺风车、车服等新领域用新增长曲线对冲寒冬。 上海和哈啰出行这两个词频繁出现于此次的叙述中。04人、2018年、30%、5000人、500人、60%、70%、AI、CEO、GR、HR、PR、上海、哈啰以及孙悟空都被融入了这段话语当中。