问题——行业竞争加剧叠加内部管理粗放，物业板块压力凸显。近几年，物业服务从“拼规模”转向“拼质量”，客户对响应速度、服务标准和成本透明度的要求不断提高。新州公司物业管理板块一度出现营收下滑、成本刚性上升、亏损扩大等情况，传统运行方式跟不上市场节奏，服务品质与成本控制难以兼顾，外拓项目难获取、盈利能力偏弱成为亟待解决的问题。 原因——外部压力加大与内部机制短板叠加。外部方面，公建与园区类项目招投标竞争愈发激烈，价格和服务同步比拼；用工成本、能耗及材料支出波动，也深入压缩利润空间。内部方面，部分环节存在条线分割、权责边界不清、成本核算不细、激励约束不足等问题，导致项目经营单元活力不足、资源调配不够灵活，影响经营效率和市场响应速度。 影响——改革不推进，将拖累整体提质增效与可持续发展。物业板块既是城市公共服务的重要组成，也是集团产业链协同的重要支点。持续亏损不仅削弱再投入能力，也会影响服务口碑与品牌拓展，进而制约企业在公建、园区、文旅综合体等场景的综合竞争力。基于此，市商旅运河集团党委持续推进党建引领攻坚，集团上下领办任务156项，并评选“卓越奖”“先进奖”项目，以项目化方式推动问题解决与能力提升，为改革提供组织保障和执行抓手。 对策——以市场化为牵引，统筹“拓市场、控成本、提效率、强科技”。面对经营压力，新州公司在负责人牵头下制定物业公司改革发展方案，聚焦市场接轨、内部管控、效率提升三大方向，推动管理模式由“经验驱动”转向“数据驱动、单元经营”。 一是明确市场化发展路径，提升经营统筹能力。通过深入一线调研，梳理人力、财务等关键环节问题，推动形成“一体化、全盘统筹”的经营理念，打破惯性思维。围绕关键指标开展经营与成本专题分析，推进经营单元细分，压实项目责任，强化全过程成本控制，形成“向市场要项目、向项目要效益”的闭环管理。 二是创新用工与激励机制，增强组织韧性与服务适配能力。探索更灵活的用工组织方式，组建覆盖维修、绿化、秩序等功能的一体化综合机动队伍，按项目需求动态配置，提升响应效率和人力产出。同时完善以绩效贡献为导向的激励分配机制，向关键岗位和突出团队倾斜，推动“多劳多得、优绩优酬”落实，激发一线主动性与创造力。 三是加快数智化赋能，构建智慧物业服务生态。在运河天地、杭钢公园等项目推广智能设备应用，推动人机协同，提高作业效率并降低运营成本；同步优化智慧服务平台，集成线上缴费、线上报修、家政服务等功能，提升业主体验与满意度，形成“智能设备+智慧平台+多元服务”的一体化服务体系，为规模化复制与标准化管理打好基础。 前景——改革成效显现，向高质量与可复制模式迈进。数据显示，新州公司全年完成34个项目投标，中标19个，成功拓展9个新增项目；在不含新增项目因素下管理成本减少437.35万元，物业公司利润总额达276万元，同比上升297.14%，实现经营扭转。下一步，随着智慧平台持续迭代、标准化体系逐步完善、外拓能力不断增强，物业板块有望从“止亏脱困”走向“稳健增长”，并在公建与园区服务、城市综合运营等领域形成更强的竞争力。同时，围绕成本精细化核算、服务标准统一、风险合规管控等仍需持续加力，巩固改革成果。
新州公司的实践表明，深化改革仍是破解国企发展难题的重要路径；在新发展格局下，国有企业既要守住服务民生的本色，也要提升市场竞争能力。这场从“保运转”到“谋发展”的转型，不仅帮助企业走出经营困局，也为物业行业的转型升级提供了可借鉴的样本。