问题——业绩高增长与盈利质量变化并存 从披露数据看，蜜雪集团2025年营收、利润继续保持较快增长，反映出其大众现制饮品赛道的规模优势与渠道下沉能力。不过，毛利率由2024年同期的32.46%降至31.14%，在营收扩张的同时出现回落。对连锁现制饮品企业而言，毛利率往往受原材料价格、供应链效率、促销力度、门店结构和新品策略等多因素共同影响。如何在增长速度与盈利质量之间取得平衡，成为外界评估其下一阶段经营能力的重要观察点。 原因——规模扩张、业态延伸与竞争加剧带来成本与结构性压力 一上，门店网络快速扩张既能带来规模效应，也可能阶段性增加运营复杂度。数据显示，截至2025年年末，公司全球门店总数接近6万家，中国内地门店净增13772家至55356家，其中“幸运咖”一年新增门店超过5000家，扩张速度较快。高速开店在提升覆盖面、摊薄部分供应链成本的同时，也会提高区域管理、物流配送、人员培训与品控体系的要求；若边际效率未能同步提升，毛利率与费用率都可能承压。 另一上，行业竞争进入“存量博弈”，价格与促销更为频繁。现制茶饮市场品牌密集、产品同质化加深，消费者对性价比、上新频率和即时体验的要求提高，企业原料升级、营销投放、数字化运营诸上的投入增加，也可能短期内挤压毛利表现。 此外，公司通过收购“鲜啤福禄家”切入啤酒对应的业务，与“蜜雪冰城”“幸运咖”共同形成茶饮、咖啡与啤酒的三大品牌矩阵。多品牌、多品类布局有助于分散单一业务的周期波动风险，但新业务整合期通常需要供应链改造、渠道协同与品牌定位调整，利润贡献往往存在一定滞后。 影响——管理层调整释放治理信号，财务稳健与组织能力更受关注 在业绩发布的同时，蜜雪集团宣布管理层重要调整：创始人张红甫卸任首席执行官，后续以联席董事长身份继续参与集团重大决策；原首席财务官张渊接任首席执行官；崔海静出任财务负责人。此类调整通常释放两点信号：其一，企业从“高速增长”转向更强调“系统化治理”，提升制度化管理水平及跨区域、跨品牌的协同效率；其二，在扩张仍处快车道的情况下，继续强化财务纪律、成本控制与风险管理，以应对市场波动与竞争压力。 公告信息显示，崔海静长期在公司财务体系任职，2009年加入集团，从基层岗位逐步成长，历任财务组长、财务主管及事业群财务部门负责人等。内部培养的财务管理者对业务模式、加盟体系和供应链运行更为熟悉，有利于保持财务政策的连续性与执行效率。同时，随着门店规模逼近6万家、业务横跨多品类，财务工作的重心也将更多转向精细化预算、现金流安全、投资并购评估与合规风控，尤其需要加强对加盟生态、供应链采购与物流成本的穿透式管理。 对策——围绕“效率、结构、风控”提升增长含金量 面向下一阶段发展，业内普遍认为，头部连锁品牌的竞争重点将从“谁开得更快”逐步转向“谁开得更稳、管得更细、单店更健康”。对蜜雪集团而言，可重点从三上着手： 第一，提升供应链效率与成本对冲能力。通过优化原料采购策略、推进产能布局与物流网络升级，加强对关键原材料价格波动的管理，更充分释放规模化采购与标准化生产的优势。 第二，优化门店结构与单店模型。加密布局的同时更强调开店质量，针对不同城市层级、商圈特征与消费场景形成差异化开店策略，减少同质化竞争带来的内耗；同步完善加盟支持体系，提升门店运营与品控一致性，稳定复购与口碑。 第三，推进多品牌协同与整合节奏。茶饮、咖啡与啤酒业务在人群与场景上既有交集也有差异，可在供应链共用、会员体系互通、渠道复用等上提升协同效应，同时把握新业务投入强度与回报周期，避免资源分散影响主业效率。 前景——从规模领先迈向质量领先，仍需市场与时间检验 总体来看，营收与净利润的较快增长显示出蜜雪集团在大众消费市场的韧性与渠道优势。但毛利率回落也提示市场：在竞争加剧、扩张趋于饱和的背景下，增长更依赖精细化运营能力支撑。若管理层调整与财务体系强化能够推动成本控制、组织协同与风险管理能力提升，将有助于企业在存量竞争中稳固领先位置，并为多品牌战略提供更稳健的基础。
在消费市场分层加速、行业竞争加剧的背景下，规模并不是终点，效率与治理才是决定长期竞争力的关键。蜜雪集团在保持高增长的同时推进管理层调整与多品牌布局，体现出对新阶段竞争规则的应对。未来其能否将“开店能力”继续转化为“运营能力”“协同能力”，不仅关系到自身发展，也为现制饮品行业的高质量发展提供了重要观察样本。