这次新冠疫情是公共卫生方面的大考验，也是媒体融合的大考。不管顶层设计有多好，落地执行还得靠基层的实践。中央已经把媒体融合和全媒体建设纳入国家治理体系的轨道，并给主流媒体配置最优质的资源。但是真正的成绩还是由宣传部、融媒体中心还有记者编辑们在基层决定的。他们是把蓝图变成现实的施工队。 宏观政策有了，微观群众也有了，但是中观层面缺少一份具体的“施工手册”。各级宣传部需要根据本地实际情况，把“怎么融、融什么、谁负责”这些问题分解成可执行的清单。组织结构怎么安排？人员财物怎么分配？原有的广播电视台、县新闻中心还有政府网站等平台应该如何整合？这些都需要清晰的规划。如果没有好的组织架构设计，无论上级多么重视，最终都需要一线的融媒体中心自己动手去做。 可是很多县级和市级融媒体中心只是把不同部门放在一起办公，并没有按照“项目事业部制”进行重组。这样的做法让顶层设计停留在纸面上，实践中还是简单的合署办公。 有成功经验告诉我们，融媒体中心最省力的组织结构并不是按媒体类型划分的老三样（广播、电视、新媒体），而是直接按业务项目来切分二级机构：比如有新闻中心专攻时效和深度并重的本地新闻；有政务服务中心让政策解读和办事指南一键直达；还有民生服务中心聚焦教育、医疗、社保等刚需服务。垂直领域覆盖和资源共享能提高效率。 流程不畅是融合过程中常见问题。过去内容生产和广告经营很少交流互动。现在要把“三位一体”写进KPI里：生产团队负责内容创作（种地），运营团队负责市场分析（看天），技术团队负责技术支撑（修渠）。这三个部门需要协同工作才能给用户提供更好的体验。 这次疫情给媒体融合提供了检验机会。群众愿意点赞、干部愿意转发、企业愿意合作的融媒体中心握住了两条生命线：一是舆论镇静剂，在重大突发情况及时发声压住谣言；二是民生压舱石，让水电煤气、入学就医等信息和服务一键直达百姓生活。 所以未来资源再紧张也要把优质资源投入到本地信息、政务服务和生活服务这三个战场上。一旦在当地形成不可替代性，融媒体业务才算真正扎下根来。