小陆没考上名校，全靠师兄牵线进了一家做交换机代理的公司。公司当时赚得挺多，老板却觉得不满足，于是决定搞自研。毕竟搞代理稳当，还能躺着赚钱；自研就是烧钱的无底洞。虽然老板这主意挺冒险，但小陆还是主动报了名。接下来的日子里，小陆的世界里除了参数、代码就是测试。好不容易第一台自研设备跑通了，他也就顺理成章地当上了开发组长。眼看着薪水涨了、名片换了，小陆满心欢喜地以为自己赢了，哪知道这只是麻烦的开始。 升了职没多久，小陆发现以前能直接拍板的事现在得一层层往上汇报。本来很简单的技术决定，现在也要跨部门一起开大会。他感觉到了一种无形的压力。很多在日本大企业工作的华人干部都有这种感觉——你不再是干活的机器，而是进了一个复杂的系统。 小陆开始学着圆滑处世，但情况并没有变好。资源还是来的慢，决策还是绕来绕去，奖金还是越来越少。就在这时候公司搞了个管理诊断。专家把问题说透了：“你们只有技术开发，没有产品开发。”大家曾经最引以为傲的技术部门，现在成了问题的焦点。原来光会写代码不行，得懂怎么把东西卖出去；光埋头研发也没用，得让产品在市场上有竞争力。 公司在研发上砸了不少钱，结果多年都没见着多少回报。部门之间开始变得老死不相往来，资源全往内部堆，前线的反馈根本传不进去。小陆这才意识到自己努力的方向跑偏了。他主动报名参加了产品开发变革项目组，心里觉得这可能是个转机。 项目一开始进行得并不顺利。一帮年轻人聚在一起开了好几天会，谁也不知道该怎么改流程。小陆去请教专家、去做实验、去跑项目，虽然不是最聪明的人，但绝对是最愿意干活的。折腾了一年后项目总算被总部表扬了一番。但小陆心里清楚，离真正翻身还远着呢。 没过多久公司又搞了个“跑步上岗”的活动，把一大堆干部派到了一线市场卖货。小陆也积极报了名。结果一到了现场他傻眼了——没成熟的团队、没完整的资源、也没人帮忙盯着现场。他只好向总部求救。 得到的回复听着都挺有道理——“预算得审批”“流程还没走完”“还得排优先级”，结果就是什么也没拿到手。考核却照样严苛得很。 好在小陆爱学习、也爱听劝。在瓶颈期他试着用了CS科学方法论体系来解决问题。在这个体系里有个关键的道理：管理者是公司价值观的承载者。所谓价值观其实就是给资源排序的规则。 以前公司小的时候层级少，大家心里都有数该怎么做；现在人多事杂了如果没了规矩肯定乱套。说白了就是“一线呼唤炮火”，客户现场必须拥有最高优先级；市场结果才是最终说了算的标准；资源必须往一线倾斜。 站在一线的小陆现在得负责执行这个排序的活儿。搞明白了这些再跟总部说话时他的语气就硬气了不少。双方吵到了更高级别的领导那儿，最后就一个原则：谁在一线！结果很清楚，资源开始往小陆那儿流了。 这几年时间里小陆负责的区域不断有突破。他也因为表现出色两次破格提拔。 以前小陆总想当个“老好人”来平衡各种关系。但只要排序不清晰他就会累得够呛。CS这套方法论其实是讲组织里资源咋流动的底层逻辑；它能帮着把公司里那些不公开的、模糊的规则变成明明白白的标准。 一旦“一线优先”成了铁律之后所有的冲突都有了判断依据；资源也有了该往哪儿走的逻辑；做决策也就不再是瞎折腾了。 在日本的大公司里华人干部往往得面对三大压力——总部那套隐藏的规矩、本地市场的业绩要求、还有身份带来的额外审视。有的人选了稳妥过日子；可稳妥的代价就是逐渐被边缘化。 很多人以为升职后就会轻松点；其实焦虑才刚刚开始。问题并不在于工作变得多难；而在于原来的那套排序方法不管用了。只要价值排序变得清晰明了；管理自然就变得简单又有力了。 最后欢迎关注曹申资本的公众号（作者是CScapital咨询公司的创始人）。我们会一直分享关于CS科学方法论体系的真实案例和实战经验。也欢迎大家在后台跟我们互动交流；让价值表达成为你真正的优势（CScapital是家专而精的国际化咨询公司旗下企业教练遍布亚洲、欧洲、北美等主要经济圈由曹申领衔自研的这套方法论经过多年迭代已经衍生出110多套能落地的工具可以覆盖中小企业成长全链条也能帮在日企打拼的华人技术者实现突破）。