有团队的话，管理得好坏核心就看这十点。要是接了新部门的摊子，第一大要务就是理清楚组织架构。这关系到每个人站在哪、干哪行，绝对不能含糊。所谓明确，就是容不下俩人管同一块活，更不许集体拍板瞎指挥。出了岔子得知道谁背锅，有了功劳也得清楚该给谁。 当领导不能老想着怎么顺着爬梯走，而是要先把梯子靠在哪个墙上定下来。把大方向和具体目标给大伙儿说透才是正经事，否则再厉害的队伍也难出好成绩。 权力和责任得挂钩。不能光让人家拼命干活却不让吃饭，你下了任务就要给够权、给够资源。这样一旦出事责任跑不掉；要是不给实权，那这就是你自己的问题了。上司的活儿就是帮下属搞定他们搞不定的事，你手里的资源说白了就是权力。 队伍大了最头疼的就是看不见问题。哪怕人不多，也得弄个可视化的工具加上流程的组合出来。这样队伍才有劲儿往上扩。你不用天天盯着人上班干嘛，但得有眼尖能看到的本事，万一出了岔子手里才能有第一手资料。队员心里知道这事儿可能会被人盯着看，干起活来自然更麻利、质量也更有保障。可视化还意味着信息不藏私。 把做事的层级压平一点别太多弯弯绕绕。不管啥活儿落到哪个手里头，都能直接找个能拍板的人说了算。 把一个大活给切成好几段来验收能防风险。查进度的时候不能光听嘴皮子响，得要有实打实看得到的东西才行。稍微学点敏捷管理的法子就能保证这一点。 很多时候忘了提前跟队员要承诺。光是上面指派下来的任务往往干不好；要是他自己主动向上拍着胸脯说“我能行”，那结果多半就不一样了。 别指望能轻易把谁变成另一个人了。公司的成本往往承受不住这折腾。一个人岗位上干不好就是干不好；哪怕有本事没发挥出来也是白搭。还是让对路子的人去干对路子的事儿吧。 工作上就俩结果：办成了没办成。如果没办成我想听损失有多大？咋弥补？还需要啥帮忙？至于中间那些乱七八糟的倒霉事儿我就不care了。 保持不断改善的势头很重要。“改善”是丰田那套玩法的核心之一。世界变化太快了今天管用的招数明天说不定就没用了。多盯着团队看、发现毛病就赶紧改才行。