当前，交通基础设施与综合运营企业转型升级过程中，对专业化、复合型、实战型人才的需求更加迫切。一上，项目建设、投融资管理、运营养护、数字化管理等领域对人才结构提出更高要求；另一方面，行业竞争加剧、区域协同发展提速，企业若不能形成稳定的人才供给与成长机制，容易出现关键岗位“空档”、人才断层与能力不匹配等问题，进而影响项目推进效率与经营质效提升。 从问题看，企业发展节奏与人才供给之间往往存“时间差”。交通项目周期长、专业门类多、协同链条复杂，引才难、培养慢、岗位适配周期长等矛盾较为突出。同时，传统人事管理在制度衔接、评价体系、激励导向等若不够明确，容易出现“招得到、留不住、用不好”的情况。面对这些共性挑战，赣州交控集团将人才工作前置到发展战略层面，强调以制度建设为牵引、以精准配置为路径、以实践锻炼为抓手，系统提升队伍建设质量。 从原因分析看，人才竞争的关键在机制。赣州交控集团把制度体系作为人才工作的基础工程，2025年修订完善职级管理、薪酬考核等9项核心人事制度，着力打通引进、培养、评价、激励等关键环节，形成覆盖人才全周期的闭环管理。另外，集团携手专业机构搭建人力资源管理信息系统，推动人事管理向数字化、精细化转型，以数据提升管理效能，为人才识别、岗位匹配、绩效评价提供更可靠支撑。这若干举措旨在用规则明确预期、用数据提升效率，减少管理“模糊地带”，增强组织对人才的吸引力与凝聚力。 在引才上，集团突出“按需引进、靶向补缺”。围绕战略发展需求，综合运用社会招聘、校园招聘与柔性引才等渠道，全年引进各类专业人才26名，其中本科及以上学历占比近九成，有效补充关键岗位力量。同时，集团深化校企合作、共建实习基地，为40余名大学生提供实践平台，并落实人才补贴、住房保障等政策，提升对青年人才的吸引力与留用意愿。总体来看，该做法既强调“及时补位”，也注重“源头蓄水”，通过多渠道组合降低关键岗位的人才不确定性。 育才上，集团强调能力建设与岗位实践相结合。通过召开人才工作会议塑造“先锋”工作品牌，组建内部讲师团队，分层分类开展专题培训20余场，覆盖千余人次，推动培训与业务需求紧密衔接。更重要的是，集团注重实践中锻炼队伍，持续开展“上挂下派”和轮岗交流，让人才在重大项目、重点岗位中经受历练、提升本领。全年近90名员工参与职称申报或学历提升，人才队伍专业水平与综合素质持续增强，为企业打通更可持续的人才成长通道。 在用才上，明确导向是激发活力的前提。集团规范开展中层管理人员竞聘选拔，新提任人员中40岁以下中青年占比超过一半，干部队伍结构提升，体现出重实干、重实绩、重担当的用人取向。同时，严格落实考核评价与动态调整机制，推动形成“能上能下、能进能出”的竞争氛围，使岗位配置更贴合业务需要、组织运行更高效。通过把合适的人放到合适的岗位上，有助于提升决策执行效率与项目管理质量，增强企业对外部环境变化的响应能力。 留才上，稳定队伍关键于价值认同与保障体系同步提升。集团设立“交控人才奖”表彰先进，并投入150余万元用于员工健康体检，完善文体活动场所，组织开展多样化活动，增强员工获得感。集团领导带头深入基层开展“三个在一起”活动，倾听一线诉求、回应实际困难，营造更有温度的企业氛围。实践表明，留才不仅看薪酬待遇，更取决于成长空间、组织关怀与公平环境；只有“激励”和“服务”同步发力，才能把人才优势转化为发展胜势。 从影响看，这套“引育用留”全链条机制的持续推进，有助于企业在三个层面形成增量：一是关键岗位补齐后，工程建设、运营管理、投融资协同的专业支撑更强，项目推进更稳；二是培训与轮岗带动能力提升，队伍复合化、年轻化趋势更明显，为长期发展蓄积后劲；三是制度与数字化管理提升组织效率，减少重复成本与管理摩擦，为高质量发展提供更可持续的治理基础。更更看，人才体系的完善也将增强企业服务区域重大战略的能力，为融入更高水平的区域协同发展提供支撑。 从对策与前景看，赣州交控集团下一步将继续围绕发展战略优化人才工作体系，强化与业务布局的匹配度，推动人才引进更精准、培养更系统、使用更高效、留用更有温度。在区域发展上，随着赣州加快深度融入粤港澳大湾区、推进省域副中心城市建设，交通互联互通与综合运营服务需求将进一步增长。面向新形势，企业需数字化管理、专业化运营、风险管控与项目投融资能力等上持续补强，人才工作也将从“规模补充”转向“结构优化”和“能力跃升”，为企业在新一轮竞争中赢得主动。
在高质量发展背景下，人才竞争的本质是制度创新的竞争；赣州交控集团的探索表明，只有将市场化用人理念与国企责任担当有机结合，才能激活人才此“第一资源”。其经验对正处转型攻坚期的地方国企既具方法参考价值，也展现了改革带来的发展空间。（完）