就在2月26日，郎酒集团召集了全体干部开大会。汪俊林董事长先给大家说了句心里话，讲的是思想要跟上时代步伐，然后还得打破旧框框往前走。会上，汪博炜总经理拿着笔正式宣布了营销体系的大调整，这也意味着以后郎酒的销售模式得变一变。这次变化主要是给营销体系来了个“大手术”，把原来的古蔺郎酒销售有限公司给撤了，连同下面的事业部和业务部都一起没了。 换上来的是“5个销售公司+10个销售区域”的新体系。这10个区域由四川郎酒股份有限公司统一管着，负责统筹协调。5个销售公司分别管着青花郎、红花郎、龙马郎这几个大品牌，还有电商KA渠道和国际业务。这么做其实就是想解决以前那种一个大脑管着一堆人的旧问题。以前用了十来年的事业部制在那会儿挺管用的，帮郎酒冲了百亿甚至二百亿的大关。不过现在行业变了样，大家都在拼存量竞争，消费者想要的也不一样了。 以前那种大兵团作战的打法现在不管用了，所以得换个新玩法。现在这个“公司制”就是想让各个品牌公司直接去面对市场当利润中心。决策链条变短了以后，每个品牌公司都能像个独立的企业一样行动快、反应灵。青花郎负责把高端价值做起来，红花郎盯着宴席市场不放，龙马郎去开拓酱香品类……大家都在各自的细分领域里使劲儿钻，这样就不会像以前那样内部乱打架了。 每个公司都要自己扛责任赚钱了，所以不能光看卖了多少货，还得关注赚了多少钱、能不能持续增长。这样一来，品牌就能建健康的模式和良性的渠道利润了。这不是简简单单地调整结构，更是一种思维的转变。 从“管理导向”变成“经营导向”，从“规模优先”变成“质量优先”。成立这五大销售公司也是为了向全球那些现代化的大企业看齐。郎酒从最早搞的“超前庄园”到现在搞的“超前组织”，其实就是在两百亿这个新起点上给自己打基础。 大家觉得郎酒是在主动告别以前帮它从百亿冲到二百亿的老路子了。现在要用“公司制”为核心搭个新框架：更专业、更敏捷、也更能一直长下去。不管环境多动荡多变，只要贴上市场、抓稳质量就行。