问题——油气生产由规模扩张向质量效益并重转型过程中，基层单位普遍面临任务重、点多线长、岗位分散等现实挑战：一上，新区开发治理、递减控制、现场管理等专业工作更趋精细，要求干部员工持续学习、协同攻关；另一方面，员工结构、用工形态和技能需求变化加快，传统激励方式难以充分覆盖一线贡献与专业价值，容易出现“干多干少一个样”“辛苦付出不易被看见”等心理落差。如何让先进可学可追、让奉献有回响，成为基层管理需要直面的课题。 原因——采油三厂把“以人为本”作为破解难题的重要抓手，将评先树优与党建引领、群团工作、企业文化建设协调，突出“员工认可”此导向，强调用身边人、身边事树立标杆。其背后逻辑在于：油区跨度大、工况复杂，稳定队伍、凝聚共识必须依靠价值认同；高质量发展离不开高素质劳动者，打造人才梯队需要制度化的成长通道和看得见的荣誉激励；同时，数字化转型、安全生产与成本管控对岗位标准和作业纪律提出更高要求，更需要用榜样力量推动执行力和精细化管理落到实处。 影响——据了解，该评选活动已连续举办十届，累计评出近千名由员工投票、评议认可的优秀员工，逐步形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的氛围。典型示范效应正转化为实实在在的生产经营成效：地质研究所油田开发室主任张禹长期扎根一线，推动“油田组+作业区”联合管理模式落地，组织开展井组与专题分析并制定针对性调整措施，聚焦新区递减率偏高等问题实施井网完善、小层对应等治理，促进递减控制指标持续改善，入围“好主任”既是对其专业能力的认可，也反映了评选对攻坚型人才的价值导向。第九届获奖者李伟从普通员工到综合管理岗位，始终以“我为祖国献石油”的精神自我要求，带动身边人强化责任意识、提升工作标准。基层中心站副站长曹锐凭借严细实作风和业绩表现获得企业先进个人荣誉，折射出一线岗位同样能够通过实绩赢得尊重。物资管理岗位的壮旭平以严格质量关口著称，面对误差超标的抽油杆坚持退回处理，其对“0.2毫米”的较真，映照出精益管理从源头把关、从细节守底线的行业要求。多岗位、多工种典型的涌现，使“比学赶超”从口号变为可对照的行为标准。 对策——面向新阶段，采油三厂提出在完善选树机制、优化激励政策上下功夫，推动“老典型建新功、新典型竞涌现”。一是坚持导向更明确，把评选与安全生产、稳产上产、降本增效、科技创新、管理提升等重点任务对接，让先进“评得出、立得住、带得动”。二是坚持过程更透明，突出员工参与、群众评议，避免“唯资历”“唯职务”，让一线贡献与专业价值有更充分的表达空间。三是坚持培养更系统，把荣誉激励与能力提升贯通，依托劳模（工匠）创新工作室等载体，形成“选树—培养—使用—再提升”的闭环机制，推动知识型、学习型、技能型队伍建设。四是坚持传播更有效，通过多元平台讲好基层故事，把劳模精神、工匠精神转化为可复制的工作方法和可执行的岗位标准，增强文化凝聚力。 前景——随着“十五五”规划窗口期临近，油田稳产增效、技术攻关和数字化升级任务更趋繁重。业内人士认为，以员工为主体的评先树优机制，既能增强组织认同和队伍稳定，也有助于在基层形成“讲标准、重实绩、强协同”的治理生态。采油三厂对应的负责人表示，将继续以党建引领凝聚合力，推动质量、技术、管理协同升级，发挥劳模（工匠）创新工作室带动作用，把精益求精嵌入安全生产、技术攻坚和管理细节之中，持续擦亮企业基层建设特色品牌，为高质量发展夯实人才支撑和精神动力。
从王进喜时代的人拉肩扛到今天的数字化油田，石油精神的内涵在不断丰富，但"工人伟大、劳动光荣"的价值坐标始终未变。长庆油田采油三厂的实践表明，当企业把评价权交给基层，让劳动者站上C位，就能激活人才这个"第一资源"的乘数效应。在推进中国式现代化的新征程上，这种源自群众、回归群众的评优机制，不仅为国有企业人才建设提供了新思路，更诠释了"发展为了人民"的深刻内涵。