问题——当前外部环境复杂多变，行业竞争日益激烈，企业普遍面临增长乏力、资金占用高、低效资产积压、成本居高不下等挑战；对于依赖项目运营和资产管理的企业来说，如果预算编制仍沿用传统的“基数递增”模式，可能导致资金错配、投入效率低下，进而加剧现金流压力和风险。 原因——华远集团内部复盘中发现，部分单位的预算编制与集团战略脱节，项目论证中对收益、回款周期和风险边界的测算不够充分；部分资产使用效率偏低，存量资源闲置与新增投入并存；某些领域费用管控不足，管理成本缺乏约束，影响了整体资源配置效率。同时，国企改革深化提升行动对“聚焦主业、控制风险、提升效率”提出更高要求，推动管理体系向精细化、穿透式方向升级。 影响——预算作为经营管理的核心工具，其导向直接影响资源分配和绩效结果。如果不能将资金投向更具战略价值和现金回收能力的业务板块，企业将难以平衡稳增长与防风险的关系；长期未处置的低效资产和逾期应收款可能成为经营负担，制约发展空间。反之，通过严格的预算约束和明确的责任机制，可以形成“目标可量化、过程可追踪、结果可评价”的闭环管理，增强企业的经营韧性和市场适应能力。 对策——针对上述问题，华远集团近期召开2026年全面预算“一上”评审会。各所属企业及重点项目负责人结合2025年经营情况、存在问题及2026年预算草案进行现场汇报，集团总部通过“一对一”问询和辅导，并实施现场评分，确保责任落实。评审强调以零基预算取代传统编制方式，要求每笔支出必须回答“必要性、回报预期、回款周期”三个核心问题，并以战略匹配度、投入产出比、现金流贡献度作为预算质量的硬性标准，对论证不足的事项要求重新完善。 根据“控亏、育新、做强”的不同阶段特点，集团提出差异化管控措施：对亏损单元采取“先控支出、再促扭转”策略，优先削减非必要开支；对培育期业务强调精准投入和过程跟踪，以阶段性成果验证投入合理性；对盈利板块则鼓励在风险可控前提下扩大规模、提升质量，形成可持续的业绩贡献。收入、成本、利润、回款、人效等关键指标纳入强约束管理，其中管理费用占比设为红线，严禁突破。 为提升存量资源效率，集团推动主责主业更聚焦，将资源集中到效率更高、回款更快、风险更可控的领域。针对低效资产，采取内部调配与外部合作相结合的方式，通过共享办公、长租运营、联合开发等手段提高资产利用率和资金回笼能力。对于逾期应收款，建立专项清收机制，实行专人负责、按月分解、按天推进的攻坚计划，逐步降低风险敞口。 在资产盘活上，华远集团启动专项行动，计划年底前完成存量资产“一账一策”清理，明确闲置和低效资产清单，逐项落实责任主体和退出时间表，推动“沉睡资源”转化为经营动力，以更优质的资产结构支撑未来发展。 前景——2025年是华远集团检验经营能力和管理成效的关键年，集团要求强化执行，细化指标分解和过程管控，形成“以日保周、以周保月”的工作节奏。展望2026年，随着零基预算、问效机制和资产盘活等措施落地，预计集团的资源配置效率和现金流管理水平将增强，主业竞争力有望增强，风险防控体系也将更加完善，为服务区域经济建设和发挥国企功能提供更强支撑。
华远集团的预算改革不仅是财务体系的优化升级，更是国有企业治理能力现代化的实践探索；在高质量发展的背景下，如何通过制度创新激发内生动力，平衡短期目标与长远发展，是所有市场主体需要思考的问题。这场自我革新或将为新一轮国企改革提供重要参考。