大概就是说，以前德鲁克讲过，搞管理得把“决策”这个事儿掰开揉碎了看。现在呢，“决策”这词儿在过去三十年里那是老火了，都成了大家研究的重头戏。以前大家觉得人脑不好使，没法完全理性思考，顶多也就是能认识到啥叫“非理性”。现在摆在面前最大的坎儿就是，怎么给各种“决策”分个类。咱们都知道“2+2=4”是死理儿，那叫正确答案，不是决策。 到了现代的决策理论里头，只要是咱们嘴里说的“决策”，那一般就是只有一种对的法子管用。像那种维持现状、照着老规矩办的事儿，用这个法子挺好使，这就是所谓的常规决策。不过咱们之所以懂这个道理，反倒是因为这些不算真正意义上的决策。接下来的一类呢，我想叫它管理决策。这就不一样了，主要是管怎么分配手里的资源，特别是人力这一块。这里面没有标准答案，说白了就是有风险。 不过这类决策好歹也有个最好的套路或者平衡点。像那种算库存高低、分分配额的事儿，就是那些搞定量分析的“管理科学家”最喜欢操练的活儿。但说实话，这些也不算是真正的决策。一般来说，也不是关系到公司能不能活下去的那种大事儿。 至于最后这一类企业决策嘛，咱们知道的就少多了。这里头明显没有那种一个定死的正确答案。甚至连个大概的最优解都没影子。它就看你敢不敢承担合适的风险。说白了就是看你有没有创新的本事、能不能改变局面、而不是光盯着趋势跑。它还得需要特别小心的精神头儿。不过这种决策跟之前说的那两类完全不一样。 它用的“事实”也不一样，影响也大不一样。这才是唯一的那种真正的关键决策。它的目的不是把风险给彻底消灭了或者最小化，而是为了让公司能有底气去承担更大的合适风险。 最后还得说一点，在咱们公司内部的基本任务这块儿啊，得把管事儿的东西和管人的东西合到一块儿去。如果我们不能把对客观事物的认识——就是那些物理啊经济上的现象——还有对人本身怎么发展、有啥需求、想要啥、尊严在哪、个性是啥样——这些都给融合到同一个分析过程、一套思想概念和一种决策行为里头去，那管理这门学问就没法立住脚。 咱们不能再把它们割裂开了。不能不管是人是谁在用数据、为什么用数据，就直接往电脑里灌数据。反过来讲了，不看经济上的客观贡献和表现，咱们也想不透一个人在组织里到底干啥的、什么位置、什么职能。但到现在为止咱们还是做不到把两者结合起来。这两种办法现在还是各干各的，甚至还相互不太兼容。