最近，香港科技大学2025级EMBA的学生们把课堂搬到了企业生产一线，去了一趟上海桥田智能设备有限公司。这家公司主要搞机器人末端执行器和智能制造解决方案，是行业里的一把好手。大伙儿都知道，现在全球制造业正在经历智能化和数字化的大变革，中国民营企业怎么才能跳出价格战的泥沼，给自己搭起长久的核心竞争力，实现从“大”到“强”到“优”的转变，成了大家关注的大问题。 那天，学员们先去看了桥田智能的研发实验室、产品展厅和智能化车间。在那儿，他们亲眼看着机器人高速精准作业，感受到了末端工具的技术有多牛。车间里的管理和协作模式也特别精细，把技术创新和管理效能完美地结合在了一起。这种现场体验为后面的讨论打下了很好的基础。 到了研讨环节，桥田智能的创始人、总经理刘小平就跟EMBA的学员们聊起了心。大家主要讨论了两个关键话题：一个是怎么把企业做得更值钱；另一个是怎么让创始人自己不断进步。 关于第一个话题，刘小平说以前大家都想“做大”，只要能赚钱就行；但现在不一样了，必须要“做值钱”，就是得搞出一套独特的价值创造体系。他觉得核心就是别跟人打价格战，得通过技术溢价、深挖市场需求、优化赚钱的结构来筑墙。桥田智能自己就是这么干的。公司之所以有竞争力，主要是因为能给那些大公司提供服务。这个能力不是一下子练出来的，是在战略清楚之后一步步磨出来的。比如定了做多种产品的路线之后，他们就提前请了外国先进的精益管理体系进来，打造出一套能同时搞定好几个技术路线产品的流程和方法。在卖货和服务这一端，面对奔驰、大众、吉利这些客户的严格要求，桥田智能建了一条从咨询到设计再到交付、随时响应的全链条服务线。 这种深度绑住客户需求的能力让他们的核心产品在细分市场上领先了，还拿到了好几家知名投资机构的钱。刘小平强调说，“做值钱”的最终结果就是公司能自己跑起来了，不再完全依赖创始人一个人。 第二个话题是关于领导者的成长。大家都担心如果创始人自己不能跟上公司发展的步伐，就会变成企业发展的天花板。刘小平结合桥田的发展历史讲了分阶段突破的经验。在公司刚开始创业的时候（0到1阶段），创始人得亲自上阵当“首席产品经理”和“头号销售”，自己去定义产品、拿下标杆客户，为公司打下基础。早期跟那些头部车企合作成功就是这个阶段的例子。 但等公司规模做大了（1到10阶段），光靠个人拼命可不行了。员工多了之后很多问题都看不到了，这时候创始人就得换角色了。刘小平说这时候的核心任务是“让队伍能持续打胜仗”。这包括定方向、建文化、带队伍、给中层放权、设计治理结构等等。 创始人得克制自己想亲力亲为的毛病，把个人的本事变成公司的制度和流程，这样才能从“创业者”变成“战略家和组织架构师”。 这次参访不光是教学活动，也反映了中国制造业转型期的深层思考。桥田智能的例子告诉我们：想持续发展不光要有对价值逻辑的认识和行动——也就是从拼规模变成拼技术、管理和服务的综合实力；还得靠创始人及团队跟着企业一起改变、一起进化。 只有把企业家精神变成制度、把个人智慧变成系统的方法，企业才能穿越周期、实现高质量发展。这给那些专注细分领域的“专精特新”企业提供了很好的参考路子。