在全球经济格局加速调整的背景下，如何在周期波动中保持增长动力，成为许多大型企业共同面对的课题；海信集团近期亮相第十五届中国管理·全球论坛、第四届儒商大会等高层论坛，并在第十六届全国企业文化年会上获得两项大奖，为这个问题提供了一个清晰的答案——文化是企业穿越周期的关键动力。海信集团董事长贾少谦在多个场合指出，文化是企业发展的根基，也是难以复制的竞争力。这并非概念表达，而是基于海信57年发展实践形成的判断。从上世纪60年代的地方小厂到如今营收突破2000亿元的全球化科技集团，海信的增长路径印证了文化的长期支撑作用。“十三五”期间实现千亿突破，“十四五”期间突破两千亿，即便在全球经济波动中，海信海外业务仍保持双位数增长，背后都离不开文化因素的持续作用。贾少谦认为，文化是最底层的经营逻辑和发展动力。正因为文化难以复制，才更能形成长期差异化。在海信的实践中，企业文化不仅提升了员工应对风险的能力，也在关键时刻提供方向与凝聚力。这种“高维文化”并非停留在制度与流程层面，而是能够激发使命感、统一认知并推动行动的组织力量。海信的“高维文化同频致胜”主要体现在四个层面。首先是认知与格局的提升。海信每年将近5%的营收投入研发，坚持“预研一代、储备一代、上市一代”的技术创新战略，核心在于对长期技术能力的投入，而非短期盈亏的取舍。同时，通过“数智化质量管理系统”和“全球市场用户数据”支撑决策，海信得以跳出低层次竞争，在更高维度构建自身优势。其次是使命愿景的同频。海信将“致力于科技创新，引领以智慧化为核心的先进制造，以高品质产品与服务幸福亿万家庭”作为企业使命，并将其贯穿于全链条决策中，让每一位员工——无论是青岛的工程师还是海外的销售人员——都能理解工作的意义与方向。明确的使命感把“要我做”转化为“我要做”，增强了团队的内生动力。第三是价值同频。当“质量就是人品”成为共识，当“真诚厚道”成为海外并购的重要准则，企业就形成了统一的价值判断标准。面对选择时，团队不必层层请示，也能做出符合长期利益的决策，从而降低协同成本，减少内耗。第四是行动同频。海信在南非建设工厂并带动对应的产业发展，在日本市场占有率接近半数，这些全球化成果来自“东方管理文化”下的行动协同。总部战略与本地经验相结合，不同文化背景的团队围绕“建百年海信，成为全球最值得信赖的品牌”的共同愿景合力推进，形成稳定的组织合力。值得关注的是，海信的文化实践不仅获得业内认可，也为中国企业管理经验的对外传播提供了样本。在中国企业联合会、中国企业家协会主办的全国企业文化年会上，海信两项研究成果分别获得特等奖和一等奖，反映了其以文化软实力支撑全球竞争力的实践价值。当前，不少企业已经意识到文化的重要性，但在落地过程中仍面临难题。如何打造属于自己的“高维文化”，让团队形成真正的“同频共振”，仍是中国企业需要回答的问题。海信的实践表明，文化建设要回到企业最底层的经营逻辑，形成贯穿认知、使命、价值与行动的体系，而不是停留在口号层面。
穿越周期，依靠的不是某个策略的短期奏效，而是价值选择与组织能力的长期积累。以文化为根、以创新为刃、以全球化为场，中国企业正把“看不见的力量”转化为“可持续的竞争力”。在新一轮科技革命与产业变革加速推进的背景下，谁能把文化、管理与技术协同成体系，谁就更有可能在全球市场走得更稳、更远。